Filipe Roberto
23 anos tomando decisões de risco em sociedades, negociações e expansões no setor educacional — hoje, esse método também orienta quem decide ao meu lado.
De um curso preparatório transmitido por satélite a escolas internacionais, educação de jovens e adultos, cursos técnicos e ensino superior — uma trajetória construída decisão a decisão, sociedade a sociedade, quase sempre sob algum grau de risco calculado.
Nunca espere certeza absoluta — espere sentido
Comecei em 2003, ainda estudando Direito, com um curso preparatório para concursos públicos transmitido por satélite. Desde então, o mesmo movimento se repetiu dezenas de vezes ao longo de duas décadas: identificar uma oportunidade com demanda represada ou com gestão cansada, onde já existia estrutura em andamento e público formado, e escalar a operação com gestão e investimento direto.
Aos 24 anos, era o mais jovem entre quatro integrantes do conselho de parceiros de uma das maiores redes de cursos preparatórios do país — ao lado de um desembargador aposentado, um procurador de justiça aposentado e um advogado à frente de uma das maiores bancas do Rio Grande do Sul. Não estava ali pela idade; estava porque vivia a operação de perto o suficiente para discutir de igual para igual.
A mesma lógica se repetiu depois em graduação a distância, educação básica bilíngue internacional, educação de jovens e adultos e cursos técnicos: entrar quando o mercado ainda é jovem, sair ou reformular a operação quando a regulação aperta.
Por trás de cada entrada e cada saída sempre esteve a mesma conta: o que eu tenho a perder, e o que eu tenho a ganhar. Antes de comprar uma escola de sete salas em São José dos Campos, por exemplo, peguei um voo, aluguei um carro e passei três dias numa cidade onde não conhecia ninguém, fazendo pesquisa de mercado e cliente oculto — sem garantia nenhuma de que valeria a pena. No pior cenário, eu perdia alguns dias de trabalho e uma passagem aérea; no melhor, entrava num mercado novo antes de qualquer concorrente. É essa conta que faço antes de qualquer decisão de risco.
Uma decisão grande, por definição, nunca pode ser vista de todos os ângulos — se pudesse, seria uma decisão pequena. Por isso nunca esperei certeza absoluta: decido com base em números, fatos e vivência, e quando o caminho mostra que a decisão não era completa, redesenho até dar certo. O critério não é nunca errar. É que os acertos pesem mais do que os erros.
Duas décadas em sete movimentos
Tangará da Serra (MT)
Primeira escola, em sociedade com a família: curso preparatório para concursos públicos transmitido por satélite.
Cuiabá e interior de São Paulo
Dois novos cursos preparatórios em Cuiabá, em parceria com quem já tinha estrutura e público. Meses depois, assume a gestão e, na sequência, a totalidade de três escolas no interior paulista.
Conselho de parceiros, aos 24 anos
Passa a compor o conselho de quatro integrantes de uma das maiores redes de cursos preparatórios do país, ao lado de magistrados e advogados com décadas de carreira.
São José dos Campos (SP)
Compra e reforma uma escola de 7 salas; em pouco mais de um ano, mais que dobra a estrutura e triplica o número de alunos — vende no momento de maior valorização.
Virada para graduação e ensino bilíngue
Lê a queda do mercado de concursos e migra o centro da operação para graduação a distância em quatro cidades; entra também no setor de educação básica bilíngue internacional.
Reestruturação
A consolidação de grandes grupos do setor derruba metas de expansão. Reestruturação dura, incluindo desligamentos — e reconstrução disciplinada nos dois anos seguintes.
Nova fase: EJA, ensino bilíngue e superior
Aprova projeto próprio de educação de jovens e adultos, retoma e amplia participação em escola bilíngue internacional até se tornar sócio majoritário, lança projeto nacional de ensino superior e leva cursos técnicos a múltiplos estados.
Novo capítulo
Lança projeto próprio para conclusão acelerada da educação básica de jovens e adultos — operação 100% digital, sem depender de aprovação estadual cidade a cidade.
“Não estava ali pela idade. Estava porque vivia a operação de perto o suficiente para discutir de igual para igual com quem tinha décadas de experiência.” Sobre entrar, aos 24 anos, para um conselho de parceiros ao lado de pessoas com bagagem de vida e profissional extrema
O que sustenta cada decisão que tomo
Conflito quase sempre esconde uma oportunidade
As negociações mais difíceis da minha carreira nunca se resolveram no emocional — se resolveram em fatos, números e paciência. Boa parte das parcerias mais sólidas que tenho hoje nasceu de um conflito bem conduzido.
Meça sempre o que tem a perder contra o que tem a ganhar
Antes de qualquer decisão de risco, essa é a única conta que faço: no pior cenário, quanto perco; no melhor, quanto ganho. Foi assim antes de cada negociação, cada expansão, cada sociedade nova.
O sucesso repetido também cobra um preço
Depois de alguns acertos seguidos, o maior risco deixa de ser a falta de confiança — passa a ser o excesso dela. A atenção aos detalhes que diferenciam uma situação da outra é o que evita pagar essa conta duas vezes.
Recuar também é estratégia
Esticar uma negociação até o limite só vale a pena quando se sabe reconhecer a hora de soltar a corda com humildade. Nem toda derrota é derrota — tem derrota que é o preço de manter o negócio inteiro de pé.
A coragem não elimina o medo
A diferença entre coragem e medo é a ação. Decisões bem fundamentadas e bem explicadas dispensam o medo de desagradar — as pessoas discordam menos da decisão em si do que da forma como ela foi comunicada.
Confiança se constrói entregando valor primeiro
Nunca me preocupei em guardar informação que pudesse ser compartilhada. Confiança não se declara — se prova nas decisões pequenas do dia a dia, é ali que a essência aparece.
Pessoas diferentes, olhando para o mesmo objetivo, caminham juntas. Pessoas iguais, olhando para objetivos diferentes, não. Entender isso, mais do que qualquer mercado ou qualquer regra, foi o que sustentou cada uma dessas decisões.
Conflito quase sempre esconde uma oportunidade
As negociações mais difíceis da minha carreira nunca foram resolvidas no emocional — foram resolvidas em fatos, números e paciência.
O concorrente que virou parceiro de negócio
Um concorrente direto, depois de anos disputando o mesmo mercado, se tornou parceiro de negócio por um tempo. O conflito inicial, bem conduzido, abriu uma relação que a cordialidade sozinha nunca teria aberto.
Percentual de sociedade tem que fazer sentido
Ter uma fatia maior ou menor de uma empresa deveria refletir capacidade técnica ou capacidade financeira de quem está entrando — não vontade de mandar no outro. Uma diferença pequena, do tipo 51% contra 49%, raramente tem a ver com isso: é só um jeito de garantir controle. Isso não soa bem numa sociedade.
Questionar quem tem mais poder na mesa
Numa renegociação de contrato que mudava, nas entrelinhas, as condições de uma rede inteira, questionei diretamente um executivo bem mais graduado do que eu. Quando ele disse para eu não subestimá-lo, respondi: "se eu soubesse tanto quanto você, estaria sentado na sua cadeira, não na minha." Negociação com fatos na mão não pede licença para hierarquia.
Em cada uma, o padrão se repete: nunca personalizar o conflito, sempre argumentar com elementos concretos — e deixar que o tempo mostre quem estava certo.
Às vezes, recuar é a decisão mais estratégica
Nem toda derrota é derrota. Tem derrota que é o preço de manter o negócio inteiro de pé.
Esticar a corda até quase estourar
Numa renegociação contratual com uma matriz da qual minha operação dependia, levei a negociação ao limite — e percebi que, se continuasse, perderia o próprio negócio. Recuei: cortei o canal de comunicação por um tempo para deixar esfriar e, quando voltei, assinei nos termos que eles tinham colocado. Para quem via de fora, pareceu fraqueza. Por dentro, era a conta clara de que eu ia perder muito mais brigando do que aceitando.
Sair mais barato do que ficar
Uma unidade de graduação ocupava um dos melhores endereços da cidade — mas em salas grandes demais para o tamanho real das turmas. Trocar o endereço nobre por um espaço menor pareceu recuo; na prática, foi o que sustentou a operação. Em outro contrato, saí antes do prazo e paguei a multa de rescisão — o pedágio da saída custava menos do que continuar.
Assumi publicamente, para os demais sócios, que não tínhamos força para vencer aquela negociação. Dizer isso em voz alta também foi parte da decisão.
O sucesso repetido também cobra um preço
Depois de alguns acertos seguidos, o maior risco deixa de ser a falta de confiança — passa a ser o excesso dela.
Depois de anos acertando, abri uma unidade presencial a 1.400 km de casa, dentro de uma operação que já era sólida e bem-sucedida a distância. Apostei no mesmo coordenador que tinha dado certo antes, assumindo que o sucesso de um modelo se transferiria automaticamente para outro — sem prestar atenção às diferenças entre eles.
O resultado foi um prejuízo de R$200 mil e o risco real de perder não só a unidade nova, mas também a operação que já funcionava, e a confiança do próprio coordenador. A soberba não nasce do fracasso — nasce do sucesso repetido, que tira a atenção aos detalhes que diferenciam uma situação da outra.
Hoje, quando alguma coisa parece só um pouco diferente de um sucesso anterior, é exatamente nesse "só um pouco" que desacelero.
Cinco regras de negociação que uso há anos
Nenhuma delas depende de talento natural — são hábitos que se repetem.
Ingênuo, ousado demais, em desvantagem — não corrijo a imagem que fazem de mim em tempo real. Na hora certa, o resultado mostra o foco que realmente havia.
Ninguém precisa conhecer o plano completo enquanto ele ainda está em curso.
Ao concluir uma aquisição, mantenho-me contido, sem exibição. O que as pessoas precisam perceber é honestidade, não vantagem.
Levo a negociação até o limite — mas, se for estourar, recuo com humildade antes que isso aconteça.
Digo: entendi sua visão; para mim faz sentido assim — faz sentido para você? Ninguém precisa admitir derrota para mudar de ideia.
Oito princípios pessoais, não um discurso de parede
O que guia as decisões antes de virarem estratégia.
Convicção pessoal que me orienta como decido e como lidero.
Oportunidade, atenção e suporte para quem constrói junto.
Ouvir de verdade e tratar as diferenças como parte do trabalho, não obstáculo.
A verdade sempre será a melhor mentira a ser contada.
Informação clara para quem trabalha ao meu lado.
Crescer é somar forças, não dividir méritos.
Evoluir sempre, sem se sentir menor nem maior que ninguém.
Jogar para vencer, dentro das regras.
Sócio-investidor e sócio-proprietário
Quatro frentes ativas, todas construídas em sociedade — e a base da mentoria e da consultoria que ofereço hoje.
Sócio-proprietário em duas escolas internacionais de educação básica bilíngue; à frente de projetos de educação de jovens e adultos voltados à conclusão acelerada dos estudos; sócio em operações de cursos técnicos e ensino superior em múltiplos estados; e à frente de uma frente de consultoria estratégica para expansão institucional, estruturação comercial e governança.
Estudar pessoas também é ofício
Direito e gestão sustentaram os negócios; coaching, análise comportamental e inteligência emocional sustentaram a parte que mais pesou: entender gente.
Formação acadêmica
Comportamento, coaching e liderança
Vamos conversar
Mentoria e consultoria para sócios, investidores e instituições que precisam decidir, negociar ou reconstruir no setor educacional.